Weblog maken?


MaakEenWebsite.nl (tip)
Totaal slechts 10 euro per maand incl. domeinnaam en gratis overzetten van uw bestaande weblog bij Bloggers.nl 100 MB ruimte
emailadres
Lees meer..... en bestel
Gratis geld verdienen met e-mails lezen? Meld je aan bij
Zinngeld, Surfrace, Qassa en Euroclix !

Op zoek naar God?

Supply Chain Blog

Duurzaamheid in de supply chain, JUIST NU!

16:55, 15/12/2009 .. 0 comments .. Link
Afgelopen week zat ik in de auto met Bart Vos, hoogleraar inkoopmanagement en er ontspon zich een discussie met betrekking tot duurzaamheid en efficiency in de supply chain. Bart, een fanatiek voorvechter van Maatschappelijk Verantwoord Inkopen (MVI), en duurzame supply chains, zelf ben ik een voorstander van duurzaam, maar vooral een voorvechter van efficiënte supply chains. In de praktijk echter blijken de insteek van Bart en mij, hand in hand te gaan en vinden we elkaar keer op keer. Na een korte discussie waren we het er dan ook over eens dat koplopers in het bedrijfsleven blijven investeren in duurzame supply chains omdat dit meerwaarde creëert voor het bedrijf. Helaas zien we in de praktijk dat er iets minder op duurzaamheid wordt gelet en meer op korte termijn savings.

Eén van mijn bezwaren in de discussie met Bart was dat duurzaamheid een veelkoppig monster is dat kan variëren van kinderarbeid, via omkoping tot aan milieu issues. De discussies over de duurzaamheids criteria zoals op dit moment worden opgesteld onder leiding van SenterNovem zijn hier een goed voorbeeld van. Afgezien van het feit dat deze discussie onder druk van de politiek niet leidt tot realistische én ambitieuze doelstelling komt het er in feite op neer dat we kunnen spreken over criteria waaraan je sowieso wil voldoen uit goed fatsoen. Waar zit dan de winst van duurzaamheid in de supply chain?

Koplopers op gebied van duurzame supply chains hebben inmiddels bewezen, dat door een focus op duurzaamheid, concurrentie voordeel wordt behaald. In essentie is een duurzame supply chain een hele efficiënte supply chain die met minimale middelen het maximale resultaat levert. En is dat niet wat we allemaal willen? Concreet kan dit betekenen dat een supply chain zo min mogelijk energie verbruikt, zo min mogelijk CO2 uitstoot en een minimale afvalstroom heeft

Wat opvalt bij de koplopers is dat zij zich niet storten op alle thema’s die duurzaamheid rijk is maar zich juist focussen op maximaal 3 thema’s. Bij die keuze laten zij zich leiden door die thema’s die waarde toevoegen aan de strategie van de onderneming. Zo richt de NS zich op veiligheid, afval en geluidsoverlast en TNT op schoontransport. Vervolgens gaan deze koplopers vanuit dat perspectief op zoek naar ‘waste’ in de supply chain.

Dus juist in de huidige economische situatie kan ik niet anders dan stellen: Focus op duurzaamheid in de supply chain loont

Gepubliceert in Supply Chain magazine door Michael Nieuwboer



Op naar een wereldwijde bullwhip

16:53, 15/12/2009 .. 0 comments .. Link
 De laatste maanden komen er steeds meer positieve geluiden over het herstel van de wereldwijde economie. Japan heeft weer een handelsoverschot, De Nederlandse economie groeit (mede door overheidsinvesteringen) weer, ASML schakelt productie bij en de veel bedrijven vullen hun voorraden weer aan om aan de klantvraag te kunnen voldoen.

Veel overheden vrezen een zogenaamd W effect, in dit scenario komt er na een kort economisch herstel weer een dip. Deze dip kan meerdere oorzaken hebben zoals de creditcard schulden in de US, dalende huizenprijzen, grote afschrijvingen bij banken (bijvoorbeeld Dubai) of consumenten die liever sparen dan consumeren. Vanuit de supplychain gedachte willen we ons focussen op bedrijven die tegelijk hun voorraden aanvullen en zo onrealistische vraagpatronen creëren in de supply Chain, wat ook resulteert in een W-effect.

Door de economische crisis liepen consumenten bestedingen terug, maar de reactie van bedrijven op dit gedrag was veel extremer. Veel bedrijven stopten met bestellen en investeren en reduceerden hun veiligheidsvoorraden. Onder het motto ‘Cash is King’ werden voorraden weer liquide gemaakt en werd er pas besteld als de voorraad letterlijk op was. Stroomopwaarts had dit tot consequentie dat veel fabrieken letterlijk stil werden gelegd.

Sinds halverwege 2009 is een omgekeerde reactie begonnen. De schrik van de recessie wordt minder en consumenten besteden nog steeds. Hierdoor gaan bedrijven langzaamaan weer investeren, maar vooral weer hun voorraden aanvullen. Er zijn nu al extreme vraagpatronen zichtbaar in de supply Chain. Vorige maand sprak ik bijvoorbeeld met een chemische producent die van januari tot maart zijn plant heeft moeten sluiten door een totale uitval van de vraag. In oktober heeft dit (chemische) bedrijf hetzelfde jaarvolume geproduceerd als in dezelfde periode in 2007 en 2008. Deze extreme vraagpatronen zijn meer en meer zichtbaar in de markt. Di heeft als gevolg dat er een grote kans is dat er een wereldwijde bullwhip aankomt. Dit is de situatie waarop wij met zijn allen meer aan het produceren zijn dan dat er werkelijk nodig is omdat iedereen de vraag positiever inschat dan dat er daadwerkelijk kan worden verbruikt.

Grote vraag is nu, wat een individueel bedrijf kan doen om niet meegesleurd te worden in deze bullwhip. Individuele bedrijven zijn niet in staat om een globale trend te doorbreken. Hierdoor kan je als bedrijf meegaan (lost Sales is immers ook een slechte optie) in deze bullwhip en zorgen dat processen hierop worden aangepast. Een bedrijf kan zich voorbereiden op deze bullwhip door een zo groot mogelijk flexibele schil in te richten en op dit moment geen investeringen te doen die alleen gebaseerd zijn op basis van groei die er de komende tijd aankomt. Een tweede maar veel moeilijkere aanpak is gebaseerd op collaborative planning. Bij collaborative planning is een organisatie in staat om betrouwbare Point of Sale informatie te verkrijgen van haar klanten en vooral van de klanten van de klanten.  Mocht collaborative planning niet haalbaar blijken dan is het mogelijk om in de voor ons liggende periode meer te gaan samenwerken met leveranciers, klanten en “concculega’s”. Natuurlijk niet met prijsafspraken, maar bijvoorbeeld door delen van productiefaciliteiten, gezamenlijk inkopen, toelever risico’s gezamenlijk afdekken et cetera. Het is in ieder geval zaak om deze bullwhip op boardlevel te bespreken.

Na de uitdagende periode van recessie, komt er nu weer een uitdagende periode waarin sommige supply Chain wederom worden getest. Misschien zitten we wel de meest uitdagende periode sinds de wederopbouw na WOII.

Gepubliceerd in supply chain magazine door Michael Nieuwboer



Wie is de echte Chief Supply Chain Officer (CSO)?

14:01, 16/11/2009 .. 0 comments .. Link

Vorige maand ontstond op LinkedIn een interessante discussie over de grote verscheidenheid aan board-titels. Zo hebben we inmiddels de CEO, COO, CPO, CSR, CFO, CIO, CHO, et cetera. Tijdens deze discussie is op een gegeven moment geopperd om een CSO (Chief Supply Chain Officer) te introduceren. Deze persoon zou dan verantwoordelijk moeten worden voor de complete supply chain. Deze opmerking heeft mij aan het denken gezet. Een CSO, één persoon die verantwoordelijk is voor de hele supply chain, op zich een interessante gedachte… al was het maar om het aantal titels te reduceren.

Om te kijken of het invoeren van de CSO-functie met bijbehorende verantwoordelijkheden een echte optie is, zullen we eerst een stapje terug moeten zetten. Wat is een supply chain eigenlijk? In mijn dagelijkse werkpraktijk zie ik dat weinig mensen echt weten wat een supply chain is. Ik verduidelijk de supply chain altijd aan de hand van het SCOR-model (http://www.supply-chain.org/).  SCOR-model is ontwikkeld door de Supply Chain Counsel (SCC). Dat is een non-profit instelling die zich samen met zijn leden inzet voor een verdere professionalisering van supply chain management. Het SCOR-model geeft terecht aan dat de interne supply chain bestaat uit meerdere componenten, deze componenten zijn: Source, Make, Deliver, Plan en Return.

Als we deze componenten vertalen naar afdelingen binnen een organisatie, dan kunnen de volgende afdelingen worden onderscheiden:

  • Source: Inkoop
  • Make: Operations
  • Deliver: Logistiek & Sales (denk aan forecasts  en afstemming met klant)
  • Plan:  Alle plekken waar planning wordt uitgevoerd
  • Return: Logistiek

Daarnaast worden zowel de leveranciers en klanten gezien als een gedeelte van de supply chain.

Als ik de omschrijving van het alom gebruikte SCOR-model vergelijk met de verantwoordelijkheden van de gemiddelde supply chain manager, dan is hierin sprake van een discrepantie.  Meestal is een supply chain manager verantwoordelijk voor logistiek, daarnaast soms ook voor inkoop of operations, maar eigenlijk nooit voor sales. Laat staan voor alle bovengenoemde betrokken functies!

Dit brengt mij bij de positie van de CSO. Als een CSO eindverantwoordelijk is voor inkoop, logistiek, planning, operations en sales, waar hebben we alle andere corporate officers dan nog voor nodig? De board zou dan immers enkel nog hoeven te bestaan uit een CSO, CFO en de CEO, overigens een erg kleine club om een organisatie van formaat mee te besturen.
Een tweede element, maar ministens zo relevant, is welke bijdrage  supply chain management in de strategie vorming levert? Is supply chain management, zoals de naam suggereert, alleen gefocust op het managen van een strategie of is er ook sprake van een waarde toevoegend aspect door crossfunctionele samenwerking? In dat laatste geval is het volgens mij niet logisch dat de strategievorming maar bij één van de verantwoordelijke corporate officers ligt.

Mijn stelling is dan ook dat de echte supply chain-verantwoordelijkheid bij de CEO moet liggen. Dit is de persoon die zal moeten initiëren dat de andere corporate officers ervoor gaan zorgen dat hun silo’s afgebroken worden en men cross-functioneel met elkaar gaat samenwerken. Op deze manier kan de supply chain gezamenlijk geoptimaliseerd worden. Echte supply chain-optimalisatie die over de diverse functionele silo’s heengaat is echter nog een hele uitdaging voor verreweg de meeste organisaties!

De echte supply chain-verantwoordelijkheid ligt bij de CEO, helaas is men daar nog niet altijd voldoende van doordrongen! Supply chain-optimalisatie is dus iets wat we met z’n allen moeten doen, alleen op die manier kunnen er echte stappen worden gezet!

Gepubliceerd door Michael Nieuwboer op 05-11-2009 in Supply Chain magazine online



365 dagen crisis

09:44, 16/11/2009 .. 0 comments .. Link

Herinnert u zich nog 15 september 2008? Voor velen de datum dat de sinds september 2007 sluimerende crisis ineens volledig zichtbaar is. 15 september 2008, de dag dat de Lehmann Brothers omviel zal ons nog lang heugen. Een jaar later begint de wereld er heel anders uit te zien, de Nederlandse inkoopmanagersindex noteert voor het eerst boven de 50 punten, de olievraag neemt in alle westerse landen toe, de Nederlandse hightech industrie verwacht tot 2014 “harde” groei en de wereldeconomie is gegroeid. De wereldwijde crisis is dus officieel ten einde! Maar wat gaan we nu anders doen, wat hebben we geleerd van deze crisis?

De les die veel bedrijven hebben geleerd is dat supply chain risk management erg belangrijk is om op het onverwachte voorbereid te zijn. Niemand hield er rekening mee dat de economie zo dramatisch in elkaar kon zakken en de vraag zo plotseling compleet uit de markt viel. Zijn supply chain managers zich bewust van de consequenties als een leverancier er ineens niet meer is? Helaas zien we nog steeds veel bedrijven die niet eens weten hoeveel salesvolume er samenhangt met welke leverancier en hoeveel tijd het kost om te switchen naar een andere leverancier. Laat staan dat ze weten welke risico’s hun belangrijkste toeleveranciers lopen.

Veel bedrijven zien gestructureerd risicomanagement als een kenmerk van risicomijdend gedrag en een niet waarde toevoegende activiteit. Goed risicomanagement zorgt ervoor dat supply chain managers weten welke risico’s ze nemen bij een beslissing. Inzicht in de risico’s maakt het mogelijk om strategische keuze te maken: risico mijden, risico nemen of juist risico verminderen. Dit soort strategische keuzes ten aanzien van supply chain risk is niet alleen iets voor grote beursgenoteerde bedrijven maar ook voor een klein of middelgroot bedrijf.

Wat gebeurde er toen zijn dealer niet meer in staat was om Shimano-onderdelen te leveren? Toen deze fietsenmaker geen onderdelen kreeg, kon hij een week lang bijna geen fietsen maken en liep hierdoor een groot gedeelte van een weekomzet mis. En nog erger: het resulteerde in een groot aantal ontevreden klanten. De eigenaar was hier zo van geschrokken dat hij zijn risico’s in kaart heeft gebracht en hier maatregelen voor heeft getroffen. Zo heeft hij gekozen om naast Shimano ook Campagnolo-onderdelen te gaan monteren. Hierdoor spreidt hij zijn risico’s en is hij in staat om ook door te werken in het geval dat een leverancier leveringsproblemen heeft. Bijkomend voordeel van deze risicospreiding is dat hij de klant, waar het in de supply chain allemaal om draait, beter kan bedienen door een ruimer assortiment.

Volgens ons kan maar één conclusie worden getrokken en dat is dat elk zichzelf respecterend bedrijf aan supply chain risk management moet doen. En het echt niet uitmaakt of je nu heel groot bent, heel klein bent, lokaal of globaal opereert. Het lijkt erop dat de economie weer sterk aantrekt (V-variant) maar mocht het zo zijn dat de economie een tijdelijke opleving laat zien en we nog niet uit de zorgen zijn (W-variant) dan raden wij u aan om eens langer na te denken over supply chain riskmanagement.

Gepubliceerd op supplychainmagazine, Michael Nieuwboer is werkzaam als senior consultant bij Coppa Consultancy.



About Me

Home
My Profile
Archives
Friends
My Photo Album

Links


Categories


Recent Entries

Duurzaamheid in de supply chain, JUIST NU!
Op naar een wereldwijde bullwhip
Wie is de echte Chief Supply Chain Officer (CSO)?
365 dagen crisis

Friends

Hosting door HQ ICT Systeembeheer